L?industrie automobile a des défis énormes à relever ces prochaines
années. Dans le sillage de la croissance qui s?annonce, les
équipementiers (OEM) comme les sous-traitants devront surmonter la
prochaine vague de mutation structurelle. Cette phase ouvre certes des
perspectives, mais elle exige aussi d?immenses investissements.
Aujourd’hui, la marge de man?uvre financière de nombreux fournisseurs
est déjà limitée ? notamment en raison d?une faible rentabilité et
d?investisseurs de plus en plus exigeants. Les sous-traitants
automobiles classiques, de taille moyenne, avancent donc « sur le fil du
rasoir ». S?ils veulent faire face à la mutation structurelle 2.0 et
donc aux coûts qui y sont associés, ils doivent surtout travailler à
leur orientation stratégique et à leur excellence opérationnelle, afin
d?assurer leur rentabilité et leur solvabilité. Voilà les résultats de
l?analyse d?Oliver Wyman sur les conséquences de la mutation
structurelle pour le secteur de la sous-traitance.

Ces prochaines années, la mondialisation et le progrès technologique
apporteront dynamisme et croissance à l?industrie automobile mondiale.
Ainsi, les grands pays nouvellement industrialisés continuent leur
développement rapide, accélérant le basculement régional du marché. Rien
qu?en Chine, le volume annuel de production de voitures va presque
doubler d?ici 2020 ? passant de 18 à 33 millions de véhicules. En Inde,
on table sur un quasi-triplement des chiffres, soit une augmentation de
4 à 11 millions de voitures. Parallèlement, les régions automobiles
traditionnelles comme l?Europe de l?Ouest et du Sud stagnent, en
particulier en raison du faible niveau des ventes. Ainsi, le marché
automobile ouest-européen a perdu plus de 5% entre juin 2012 et juin
2013.

Par ailleurs, en raison de leur focalisation croissante, les
équipementiers confieront à l?avenir de plus en plus de tâches aux
sous-traitants. C?est notamment dans la Recherche et Développement,
ainsi que dans la production, que les fournisseurs gagneront des parts
supplémentaires sur la chaîne de création de valeur. Selon Oliver Wyman,
la valeur ajoutée automobile se montera à 1,25 billiard d?euros en 2025,
dont 69% reviendra aux sous-traitants ? une nette augmentation comparé
aux 61% de 840 milliards d?euros enregistrés en 2012. Enfin, la
complexité prend de nouvelles dimensions sur l?éventail des produits.
Ces prochaines années, l?industrie automobile sera plus que jamais
marquée par de nouveaux concepts de véhicules, de nouveaux modèles et de
nouvelles technologies.

Des besoins financiers importants ? toutefois, un financement bon
marché par emprunt n?est possible que si le modèle commercial est intact

La croissance qui s?annonce déclenche la prochaine vague de mutation
structurelle. Cela ouvre d?importantes perspectives pour tous les
acteurs de l?industrie automobile. Mais il est également vrai que seuls
les sous-traitants très rentables et financièrement solides pourront
réaliser les investissements requis dans les structures mondiales ainsi
que dans les nouvelles technologies. « L?écosystème des sous-traitants
de taille moyenne est justement exposé à une pression énorme en raison
de la mise en place des structures nécessaires hors d?Europe pour
répondre à la croissance à venir », souligne Lars Stolz, associé chez
Oliver Wyman. « Pour beaucoup, la rentabilité pourrait être lourdement
pénalisée, pendant une longue période. » Ces prochaines années, les
besoins d?investissement seront effectivement élevés. Les ajustements
structurels de ces dernières années avaient déjà exigé des dépenses
énormes, avec des conséquences notables sur la rentabilité. Ainsi, la
somme des amortissements sur les investissements dans les structures de
création de valeur et des dépenses pour la recherche, le développement
de produits et l?administration a augmenté chaque année entre 2008 et
2011, pour passer en moyenne de 19,1 à 20,3% du chiffre d’affaires,
tandis que le résultat opérationnel reculait en moyenne internationale
de 7,5 à 5,5%.

Pour répondre à la prochaine mutation structurelle qui s?annonce et pour
réussir le passage au nouveau système de création de valeur qui en
découle, des investissements bien supérieurs et des dépenses
supplémentaires sont nécessaires, qui affecteront une fois de plus la
rentabilité, et de manière sensiblement plus importante. Selon les
calculs d?Oliver Wyman, ces coûts de nature structurelle pourraient
mobiliser jusqu’à 23,3% du chiffre d’affaires lors de la phase de
transition, et compresser le résultat opérationnel à seulement 2,5% en
moyenne. Pour un sous-traitant dont le chiffre d’affaires se monte à 300
millions d?euros par exemple, une telle augmentation entraînerait
quelque 10 millions de coûts supplémentaires et ferait fondre les
profits en conséquence. Mais une rentabilité opérationnelle de 2,5% ne
suffira qu?exceptionnellement à réaliser un résultat positif après
intérêts et impôts.

En outre, l?industrie automobile mondiale ne présente pas une croissance
linéaire, mais elle est marquée par des fluctuations considérables. Si
les chiffres d’affaires restent en-deçà des attentes pendant les
périodes de forts investissements, les profits pourraient s?écrouler
encore plus vite en dessous de zéro. Mais sans une réserve de
rentabilité suffisante, la plupart des sous-traitants ne seront guère en
mesure de faire face à la mutation structurelle 2.0 par leurs propres
moyens. Le financement externe, quant à lui, se révèle parfois
difficile. En raison de l?augmentation des exigences en matière de
gestion des risques, les banques doivent davantage s?assurer de la
solvabilité des entreprises. Les sous-traitants automobiles en sont
également affectés. Aujourd’hui, les fournisseurs prospères et rentables
profitent de taux d?intérêt bas et d?une bonne disponibilité des
capitaux d?emprunt. Par contre, les entreprises dont le modèle
commercial est flou ou qui ont un mauvais positionnement concurrentiel
constatent un accès plus difficile aux financements externes dont elles
ont besoin d?urgence.

Il faut une mondialisation localisée

Les fournisseurs de taille moyenne entretenant de fortes relations avec
les constructeurs européens n?ont fait avancer que ponctuellement la
mutation structurelle ces dernières années, et pour l?essentiel n?ont
participé à l?expansion internationale que par le biais des
exportations. C?était possible car souvent, les équipementiers
approvisionnaient encore les nouveaux marchés à partir de leur
production en Europe de l?Ouest. Mais à l?avenir, la mondialisation
fonctionnera différemment. Les constructeurs automobiles bâtissent de
plus en plus de centres de développement et de sites de production dans
les grands pays nouvellement industrialisés, surtout en Chine, mais
aussi en Amérique, chose qu?ils attendent désormais également de leurs
sous-traitants.

À l?avenir, si les PME sous-traitantes veulent profiter de la croissance
mondiale des volumes, elles devront nager dans le sillage de leurs
clients et créer sur place les structures appropriées. Cependant, la
plupart n?ont ni la rentabilité, ni les moyens financiers pour faire
face aux investissements nécessaires. « Pour beaucoup de sous-traitants
de taille moyenne, il sera bientôt trop tard », explique Tom Sieber,
d?Oliver Wyman. « Ils payent aujourd’hui le fait d?avoir assisté en
grande partie passivement à la chute de leur rentabilité dans le passé.
S?ils n?agissent pas rapidement, ils mettent en jeu l?existence-même de
leur entreprise car ils n?ont pas les moyens de faire face à la
croissance qui s?annonce. »

Un changement de mentalité s?impose

De façon plus résolue que jamais, les sous-traitants de taille moyenne
doivent impérativement travailler à leur positionnement stratégique ? et
ce à long terme. Il leur faut notamment des stratégies claires en termes
d?empreinte et de portefeuille, mais aussi définir stratégiquement leurs
activités de valeur et leur propre contribution à la création de valeur.
Dans le même temps, il ne leur suffit pas d?être bien positionnés au
plan des achats, de la production ou du développement. L?enjeu consiste
à être meilleur que ses concurrents dans tous les domaines, sur toute la
chaîne de création de valeur, afin de pouvoir se différencier. Cela
couvre la sélection et la priorisation optimales des projets, une
organisation professionnelle des achats, une gestion stricte des coûts,
l?optimisation de l?efficacité et de la qualité de la production, ainsi
que l?externalisation des processus logistiques.

Par ailleurs, les sous-traitants de taille moyenne doivent être ouverts
à toutes les options de financement ? obligations de société ou prêts
subordonnés, apports de capitaux par des sociétés de
capital-investissement ou par d?autres investisseurs stratégiques. « La
frontière entre réussir et chuter est extrêmement mince », déclare M.
Stolz. « Une entreprise qui ne veut pas glisser vers le négatif et
risquer une crise de liquidités doit aujourd’hui adopter une orientation
stratégique correcte et miser massivement sur la rentabilité au plan
opérationnel. »

À propos d?OLIVER WYMAN

Oliver Wyman est un leader mondial du conseil en management, qui compte
3000 collaborateurs opérant dans une cinquantaine de bureaux implantés
dans 25 pays. L?entreprise associe une forte spécialisation dans le
secteur à une grande compétence méthodologique pour développer des
stratégies, concevoir des processus, gérer les risques et prodiguer des
conseils en organisation. En collaboration avec ses clients, Oliver
Wyman élabore et met en ?uvre des stratégies de croissance durables.
Oliver Wyman aide les entreprises à améliorer leurs modèles commerciaux,
leurs processus, leur système informatique, leurs structures de risques
et leurs organisations, ainsi qu?à accélérer leurs processus et à
exploiter au mieux les opportunités du marché. Oliver Wyman est une
filiale à 100% de Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC). Pour un
complément d’information, veuillez consulter le site www.oliverwyman.de.
Suivez Oliver Wyman sur Twitter @OliverWyman.

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